La organización por procesos en los hospitales
Un proceso de negocio es un conjunto de puestos de trabajo o tareas relacionadas, correspondientes normalmente a varias funciones, realizadas por un equipo de personas polivalentes, para producir un resultado preciso y cuantificable, que tiene como destino un cliente o mercado específico.
Los procesos se caracterizan porque sus resultados están destinados a un cliente. Así es que esos resultados, sean bienes o servicios, serán valorados. Tal valoración puede ser realizada por un cliente interno o externo a la organización. Sin embargo, como es conveniente identificar un número limitado de procesos de negocio, resulta de interés que, en lo posible, el cliente sea externo.
Así, la diferencia entre la solución organizativa tradicional y la innovadora es el objeto de la especialización (procesos y no funciones), el tipo de especialización (horizontal y no vertical) y el grado o intensidad con que es utilizada (equipos constituidos por personas polivalentes con alto grado de formación y profesionalización y recursos físicos ordenados según la secuencia de tareas del proceso). Estas diferencias no son triviales. En la realidad del trabajo hospitalario de cada día estas innovaciones requieren un gran esfuerzo intelectual y volitivo de las personas. La mayor dificultad no es aprender el nuevo modelo sino desaprender los modelos organizativos vigentes durante décadas.
La solución de organizar el hospital por procesos pretende aumentar el enfoque hacia el cliente, aumentar el valor del producto, identificar las tareas y procesos innecesarios, desarrollar procedimientos administrativos in situ (en cada uno de los procesos) y en tiempo real, establecer parámetros de comparación de las mejores prácticas médicas y administrativas de los procesos, mejorar la programación de recursos de los procesos, rediseñar los circuitos de los pacientes, mejorar la disposición física de los diversos servicios para aumentar su integración y disminuir los desplazamientos internos, tanto de los pacientes como del personal sanitario.
Para superar estos procesos latentes de burocratización y desinstitucionalización se propone incrementar la organización por procesos. En estos casos los procesos se concentran en nuevas áreas físicas, dando lugar al hospital de clínicas. Esta solución macro-organizativa tiene su antecedente en las células de tecnología adoptada en las fábricas de las empresas industriales.
Una clínica agrupa varios productos hospitalarios finales, con procesos terapéuticos y de diagnóstico requeridos más comunes o similares entre sí que los demandados por otras familias de productos, correspondientes a otra clínica. Los equipos de diagnóstico y tratamiento son concebidos para tratar sólo las patologías que son objeto de la clínica a la que pertenecen. Actúan con total autonomía y responsabilidad sobre la obtención del producto hospitalario y el consumo de recursos que el proceso de obtención demanda.
La organización por clínicas proyecta alcanzar economías de escala, derivadas del volumen de pacientes atendidos y economías dinámicas de aprendizaje e institucionales. Las de aprendizaje surgen de la repetición de procesos terapéuticos y de diagnóstico. Las economías institucionales derivan de la responsabilidad del equipo profesional sobre el producto hospitalario final .
Las economías institucionales son altamente dinámicas y expansivas porque están originadas por los procesos de aprendizaje y motivacionales, tanto de las personas responsables del proceso como de sus usuarios. En cada clínica cada paciente es tratado desde el ingreso hasta el alta por el mismo equipo, mientras mantenga el cuadro clínico que originó su llegada, independientemente de las complicaciones, severidad y segundos diagnósticos que presente, y de la forma requerida por el proceso, tales como urgencia, consultorio e internación. El equipo desarrolla nuevos conocimientos, la casuística presentada facilita la investigación y la formación continua, y permite, además, mantener el derecho de propiedad intelectual sobre los avances. Por otra parte, la atención personalizada y la intensidad con que es atendido el paciente mejora el grado y el tiempo de su recuperación. Se produce un proceso virtuoso en el cual la clínica mejora su eficacia, el paciente percibe grados más alto de calidad y el hospital acrecienta su reputación en el mercado.
La organización de hospitales por procesos y clínicas permite desarrollar sistemas de retribución y desarrollo de carreras vinculados a las competencias profesionales, las competencias organizativas y las competencias tecnológicas, así como a los resultados obtenidos. La retribución por competencias y resultados transforma una parte significativa de salarios fijos en remuneraciones variables, vinculadas a la capacidad individual y de equipo de generar ingresos, prácticas laborales más eficientes y conocimientos científicos y tecnológicos de alto valor. No se trata necesariamente de una reducción de costos salariales, ni de una mera transformación de costos fijos en variables, sino de relacionarlos con la capacidad de generar servicios con valor para el cliente, involucrando a todo el personal en el incremento de la capacidad de competir del hospital y en la fidelidad de los usuarios.
La selección de proveedores, la negociación de las condiciones y la administración de inventarios son tareas encargadas a una unidad de apoyo. El proceso de suministro se organiza ajustado en cantidad y tiempo para evitar excesos y faltantes de recursos, costos de oportunidad financieros y pérdidas temporales.
La organización de hospitales por procesos y clínicas requiere de la identificación y clasificación preliminar de los pacientes para asignarlos a los procesos y clínicas correspondientes. Este trabajo es encargado a un consultorio especializado en medicina interna. La calidad del trabajo de este consultorio es vital para la organización por procesos y clínicas pues la eficiencia, viabilidad y desarrollo del hospital dependerán del grado de acierto en la clasificación de pacientes.
Fuente:
Dueñas R., G. La Dirección de Hospitales por Productos: Nuevas Metodologías de Cálculo y Análisisde Costos.
ecovirtual.uncu.edu.ar/investigacion/2002/Dis/Administracion/67/T67.pdf
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El diagnóstico organizacional se realiza mediante el análisis metódico de los signos que muestran cada uno de los procesos que se desarrollan en el Instituto de Salud.
Su fin es detectar ineficiencias, fallas operativas, situaciones de riesgo y posibilidades de mejoras, a través del uso de indicadores de competencia que permitan identificar las causas probables y las opciones de solución posibles.
Entre los principales productos generados por la consultoría en Desarrollo Organizacional, resaltan los siguientes:
- Revisión y refrescamiento de la Misión, Visión y Objetivos
- Revisión o formulación del Plan Asistencial
- Actualización o Elaboración del Plan de Recursos Humanos
- Actualización o modificación de la estructura organizacional
- Actualización o elaboración del Sistema de Gerencia que incluye:
- Toma de decisiones
- Liderazgo
- Manejos de Conflictos
- Sistema de Evaluación y Seguimiento
- Evaluación del Clima y la Cultura Organizacional
- Manuales de personal
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